今天的電信業存在著前所未有的創造價值的機會。但是許多嘗試利用這些機會的公司正遇到很大的挑戰。一些公司在追尋新的機會時試圖從他們已有的市場地位和業務組合中獲取最大價值；另一些公司試圖將在建立集中優勢和創造強勁增長方面的初步成功轉化為長期競爭優勢。這兩類公司都發現，為了在今天激烈動蕩的環境中取得成功，他們必須做到攻守俱佳。
當席卷電信行業的變革風暴愈加強烈時，攻守俱佳的能力將變得更加關鍵。的確，電信行業已經經歷了巨大的變革。許多新進入者，譬如Qwest，Level 3 通訊和 Vodafone AirTouch 已在尋求利用新技術和管制放開來攻擊和顛覆老牌企業完整的價值鏈；另外一些公司，譬如Worldcom，德國電信和SBC通訊已在嘗試從地方性公司擴張為世界級公司。然而，即使變革已經如此廣泛，它們還僅僅是一個更加劇烈的變革的前奏曲。
變革的結果將是史無前例的不確定性。隨著管制的放開，新技術的引進，競爭對手的產品和服務激增，具有創新精神的公司將會在電信業每一個細分市場中發現機會。但是沒有任何一家公司的市場地位能夠巋然不動。例如,現在控制寬帶服務這個較小市場的公司可能會不敵那些擁有新一代技術的公司，這一技術將使提供視頻點播之類的大眾應用服務變得經濟可行。這些技術包括"固定式無線本地環路"和"光纖到路邊"技術。
在這樣的環境下，老牌企業和挑戰者都將需要改變他們審視和管理業務的方式：他們必須同時成為進攻者和防御者。這種新模式下對進攻者和防御者的理解與傳統觀點有三大不同。
首先，大多數的行業高級管理人員將新崛起的競爭對手等同于進攻者，將老牌企業等同于防御者。那種分類現在過時了。新的進攻者可以是任何企業 - 老牌或新進入者 - 它集中全力追求在一個特定市場的增長；新的防御者將可以是任何關心利潤并努力從其市場地位收取價值的企業。
其次，擁有不同業務組合的公司將不得不同時在各個細分市場成為進攻者和防御者。例如在美國，像Verizon（由Bell Atlantic和GTE合并而成）這樣的老牌電信公司目前在國內市場的本地電話業務中是防御者，但是他們準備在長途電話和互聯網業務中成為進攻者。最后，每個企業將不得不依據自身情況，在建立新的競爭地位與捍衛既有競爭地位之間作出選擇，并在進攻和防御之間適時轉換。
在這樣的環境中競爭需要全新的思維 - 無論對技術、產品還是客戶均顯著不同并且更加復雜的思維方式。例如，當一個企業在捍衛它的地位時，擁有客戶就可能比利用某個特定的技術創造利潤更為重要。應用一種新技術可能僅僅是為了留在這場比賽中應付的費用 - 因為它可以留住有價值的客戶，防止他們轉向競爭對手。
這種新的競爭環境也許看起來一片混亂，但實際并非如此。波士頓咨詢公司的研究表明，存在一個具有明顯階段性的可識別的進攻和防御周期，而沿此周期而動是一個可管理的過程。高級管理人員能夠決定某項業務處于周期的哪個階段并據此預測他們需要為下一個階段做何準備。在這個行業的動蕩年代，精通這一過程將成為利潤和增長的關鍵。
進攻者與防御者如何界定
因為進攻者和防御者的目標迥異，他們在業務的許多其他關鍵方面自然也大為不同，包括產品和服務的定義，目標顧客的選擇，組織結構的構建，員工的聘用，薪資的設計，以及公司的財務結構等。
進攻者不懈地追求增長，無論該增長是指提高收入、擴展市場份額還是客戶數量的增加。進攻者高度專注于他們所提供的產品和服務以及他們所進入的市場。
一般來說，進攻者瞄準的老牌對手具有高成本結構，用高盈利的產品、服務或顧客來補貼其它業務，他們的服務一般，不愿創新，或者不能給客戶帶來持續價值。進攻者并不會去滿足所有顧客的需求，或者服務于過于廣泛的地區；與此相反，他們往往挑選最有吸引力的地區市場、客戶細分市場和電信價值鏈中的環節。
并且，進攻者具有精簡的、靈活的組織結構。許多進攻者使用股份和股票期權，而不是高工資和慷慨的福利來激勵員工。同時，他們的財務結構也如同高風險企業那樣 --股份的比例超過債務。
相反的，防御者一般享有高市場份額，有吸引力的價格水平和大量的利潤。他們服務于具有不同客戶需求、成本結構和盈利水平的多個細分市場。防御者的總體目標是鞏固他們的市場地位以便從中獲取最大價值。為了實現目標，他們利用他們所有的資源：現有的客戶關系，公認的品牌，規模經濟和充裕的現金流。他們交*推銷產品和服務，捆綁銷售并且設計客戶忠誠度計劃以保持并加強客戶關系。
當防御者擴展提供的產品和服務的顧客群，他們的組織結構和基礎設施自然會增長并變得更加復雜，結果他們面臨來自更為精簡、資源更加集中，以配備最新技術的競爭對手的挑戰。防御者必須想辦法控制上升的成本--這是發展成為大型復雜組織不可避免的結果--并且糾正員工回避風險的態度：他們更習慣于執行持續幾年的計劃而不愿抓住新的機會。AT&T和Worldcom已在經歷這樣的挑戰：與威廉通訊、Qwest和Level 3在骨干網市場上的競爭。采用老的無線技術的防御者也將面臨來自第三代網絡技術進攻者的類似挑戰。
當防御者努力設計競爭的最佳結構時，他們需要在緊密的組織結構（具備以最低的可能成本提供一種完整的產品或服務的優勢）與松散的組織結構（具備釋放個人和業務單元能量的優勢）之間作出選擇。其它相似的抉擇還有：通過何種手段獲取經濟價值，是首次公開發行股票，設立合資公司，還是直接出售資產？如何與員工分享增長價值？
進攻 - 防御周期
成功的進攻者和防御者實施一系列可識別的行動。BCG的分析表明許多企業的確實施了某些行動，但是只有少數企業真正有意識地或一致地貫徹了所有行動計劃。高級管理人員應該把它作為一個周期看待，并認識到在周期的某些時候他們需要在進攻和防御之間不斷轉換。
進攻者
進攻周期由四組行動構成。了解怎樣實施和何時實施這些行動是獲得高增長的關鍵。因此，公司必須做如下準備：
尋找空缺并全力楔入。進攻者應該從識別老牌企業的重要弱點并尋找一種方式利用該弱點起步。老牌企業的弱點可能在于產品范圍過廣，分銷渠道忽視了一個重要的用戶群，過時的技術，未提供某種增值服務，商業模式成本過高或者沒有充分注重某些顧客的需要等（參見圖4）。進攻者的目標是推翻老牌企業的統治。已經打入美國電話市場的有線電纜運營商和Orange公司（一個從英國電信手中搶走了顧客的無線運營商）都顯示了如何做到這一點。
通過充分利用和升級他們的基礎設施以提供有線電纜電話，有線電纜運營商已具備攻擊老牌電話公司的成本和價格結構的能力。例如，除了提供更低的價格（約低于老牌當地電話運營商10%），COX通訊還給予顧客合并有線電纜和電話月費帳單的便利。在COX瞄準的電話服務市場中，它已經說服約8%的潛在顧客轉為使用其服務的實際客戶。
在英國，Orange尋求那些雖然擁有固定電話和移動電話，但實際上只需要移動電話服務的顧客。它把自己定位為"無線"通訊服務商并去說服那些愿意停用固定電話的顧客群。這種定位對于英國電信公司這類既提供固定電話服務又提供移動電話服務的老牌企業來說是不可能的。
不斷前進。進攻者不斷改進產品和服務來推動他們的業務。一個經典范例是美國在線不斷地重新定位其顧客價值計劃以提高服務的有效性和簡單性。
另外一個進攻者的范例是Omnitel Pronto Italia，一家無線業務運營商。它通過對意大利市場進行細分并迅速開發新產品將自己與老牌市場領導者意大利電信區分開來。自從1996年進入意大利迅速增長的無線市場以來，Omnitel已經開發了許多開創性的服務和特色項目，并迅速跟進積極的市場營銷進行推廣。通過這種方式，它在競爭中始終比對手領先一步。
Omnitel最成功的產品之一是針對二十多歲的年輕人的一項移動電話服務，該顧客群認為移動電話是固定住宅電話的替代品。Omnitel也在針對商務用戶的服務方面，以及諸如文字短信轉換為語音短信等先進的特色項目方面超出了競爭對手。因此，Omnitel占據了約38%的意大利無線市場。
聲稱機會無限。增長導向的企業嚴重依賴股票市場的價值高估來為收購活動融資和吸引人才。但是為了達到高股價，高級管理人員不得不向投資者描繪一個誘人的遠景目標，并且使他們確信公司的管理層有能力實現。
許多企業或者在這個階段沒有將視野定得足夠高，或者沒有有效地傳遞他們的遠景目標。進攻者需要解釋一系列問題：為什么這個產品很重要？市場可能多快地增長？現在收入和成本的關系以及將來如何變化？顧客為什么會認為他們的產品和能力比競爭對手有價值？為了建立可信性，公司應當擁有一個業績良好，并能清晰傳達投資信息的管理團隊。
致力于增長。除了擁有一個好概念，進攻者還要證明擴大該商業模式規模的能力。他需要證明，一個在相對較小的縫隙市場中成功的概念也將在更大的范圍內成功。在這個階段，進攻者試圖抓住機會中最大最好的那部分 - 也就是說，市場的大頭。利用這樣的機會一般需要贏得比企業現在服務的早期使用者更為保守的顧客。這樣做也許需要采用更為細分的營銷方式以傳遞適合于不 同細分市場的信息。
在周期中的這一階段取得長期成功所需扮演的角色和具備的能力也許與先前不同。所有的利益相關者 -- 供應商、投資者、特別是員工--- 必須理解這些新的能力。他們也必須理解他們在達到目標中的特定角色。例如，在某個確定日期之前必須雇傭的新軟件開發員的數目，必須鋪設和投入使用的電纜公里數，必須完成的客戶合約數，必須完成的安裝項目數等。
尋求擴大組織規模的方式不是一次性的工作。當市場狀況變化或者當有了新信息時，進攻者可能需要修改他們的商業模式。高層管理人員必須不斷地重新定義擴大業務規模的必備條件。這也許包括仔細考慮建立以前曾拒絕過或者從未打算過的合作關系。
這也許是一個新的企業發展過程中最為關鍵的階段。這也是許多公司功虧一簣的階段。但是，成功越過這個階段的進攻者能夠繼續前進，捍衛他們已經贏得的地位。
防御者
一旦進攻者已經建立了重要的顧客基礎，正在獲得利潤，并且在市場上建立了有吸引力的價格，它就會變得易受攻擊。它必須積極防御以最大化現金流和市場價值。防御者必須采取下列行動：
贏得時間。在防御周期的早期階段，當進攻者開始攻擊時，防御者的一大危險在于反應過度并放棄得太多、太快。防御者應當小心提防過度削價，并且精心選擇降低哪個價格。
動搖或推翻進攻者應該是首要的戰略選擇。另外，防御者應該想方設法利用他們對管制的專門知識和財務優勢為自己創造最大價值。然而，這樣的戰術難以長期遏制進攻者。因此，在這個階段，防御者也必須制定準備更深思熟慮的戰略以保護他們的顧客基礎和現金流。
鞏固顧客關系。許多防御者犯了一個根本性錯誤：當應該捍衛他們的顧客基礎時，他們捍衛的是產品和技術。首先，一個企業需要精確地定位哪些是最值得捍衛的顧客群。這要求深入了解各個細分顧客群和市場的現有及潛在價值，以及在這些細分市場中顧客的需求、愿望、不滿和憂慮。
下一步，為了阻止顧客轉向競爭對手，防御者應該想盡一切辦法：他們的品牌、分銷渠道、聰明的定價、忠誠度計劃以及來自其他業務或者其它公司的互補性產品和服務。同時，他們應該無情地削減成本--不僅盡可能地保持利潤率，同時又增加定價的選擇。
思科公司是其中的一個范例。雖然它經常被視作進攻者，但在它的現有業務中，思科沒有相匹敵的防御者。它通過收購補充產品線空缺來鞏固顧客關系。在這方面十分出色的電信服務公司是Alltel，它起步時是美國東南部和中西部鄉村的一家地方服務提供商。隨著時間的推移，它增加了新的服務并擴張了地域。最近，這家公司已在嘗試在一個更加集中的地域內增加它在顧客電信服務支出中的份額。
為了達到這一目標，Alltel投資互聯網服務提供商（ISPs）并與其合作，與競爭對手置換無線資產并大力投資于改進IT系統。Alltel現在以具有競爭力的價格出售電信捆綁服務 - 本地、長途、移動和互聯網服務，并且在保持對其顧客關系的完全控制上處于有利地位。無論是Alltel還是它的聯屬企業提供的某項服務，顧客看到的唯一面孔都是Alltel。顧客只收到一張帳單，并且他們能夠就其任一種產品向Alltel的服務代表咨詢。自從它開始提供捆綁服務，Alltel的顧客保持率顯著提高了。
杜絕多愁善感。防御者必須就哪些細分市場或地區市場值得捍衛作出艱難的選擇。他們也必須作好準備，犧牲贏利的產品和服務以留住有價值的顧客。換句話說，他們必須愿意通過攻擊自己來預先取代將來可能的進攻者。US West在90年代后期就深刻理解這一點：為了緊緊把握在高速數據服務方面的顧客，它選擇了自我犧牲它高度盈利的T-1業務。那時，它不清楚顧客對于數字用戶線（DSL）服務會如何反應，而像Covad電信這樣的進攻者正開始提供這種服務。US West沒有坐等結果，而是推廣了一項低價服務，這導致它的寬帶收入下降了20到25個百分點。但這項舉措使得它能夠成為DSL業務的領先者并成為互聯網服務供應商（ISP）。實際上，US West（現在是Q West的一部分）說服了它的許多DSL用戶使用其ISP服務。
激活組織。防御者也必須準備自己成為進攻者。保持防御的姿態會使一個組織付出代價，部分原因是許多最好的人才被進攻者具有挑戰性的工作和潛在的更高的經濟回報吸引走了。這給必須先打好基礎以尋求新的冒險機會的防御者帶來了問題。他們需要那些能快速學習，及時預見意外事件并抓住機遇的經理和員工。吸引和保留這樣的人才并讓他們保持斗志是一個主要的挑戰。
在許多方面，電訊業防御者在這個階段所面臨的挑戰與在電子商務競技場上競爭的老牌公司十分相似 。像那些公司一樣，電訊業防御者不得不重新審視他們的組織結構，并具備改變核心業務和現有管理體系的勇氣。例如，為了迅速獲得關鍵能力，企業也許不得不積極的建立合作與聯盟。他們也許需要賦予企業的某些部門更大的經營自由以加速決策過程。并且，他們還應該設計清晰而有意義的員工激勵政策。
諾基亞，一家從多元化公司轉變為移動通訊巨擎的公司，提供了激活一個組織應做些什么的范例。除了將它的業務組合集中于無線電訊設備和電話，諾基亞高級管理層采取了重要的措施來重塑企業文化和激勵員工。例如，在每個市場，諾基亞都指定年輕的、精力充沛的員工擔任重要職位，并給予他們在其市場采取大膽行動的自由。
正如諾基亞的經驗所表明的，激活組織與特定的戰略和組織結構關系不大而更與有效的領導有關，這包括傳遞整體緊迫感的能力。不能成功做到這一點的防御者會經歷市場份額和價值的加速下滑，并且失去向進攻者角色轉換的機會。
管理進攻和防御的業務組合
新技術、行業價值鏈的解構和管制放開為電信公司創造價值提供了巨大的機會。但是為了實現這些價值，高層管理人員必須積極地管理進攻和防御周期。他們將不得不克服業務組合、組織和能力的一系列挑戰。這些挑戰對于有著多元業務的復雜公司來說更為巨大。一些企業沿著進攻和防御周期行動的步伐以月計，而另一些公司的速度則慢得多。
一個重要的挑戰是決定向哪里投資。高層管理人員需要通過復雜的評估和平衡來決定哪些業務擴張，哪些業務培育，哪些業務收獲成果，哪些業務出售、剝離或退出。例如，必須將單個業務自治或剝離的好處 （使它們的價值對投資者透明）與擁有一個聯系更緊密的組織的好處（成本更低、能提供給顧客更廣泛的產品）相平衡。
類似的，在集權和分權之間也有著重要的平衡。一個高度整合的集中決策的組織也許在識別跨業務的機會時比一個扁平的，更分權化的組織有效得多。但是一個整合的組織也許不能快速行動或者不能吸引利用這些機會所需的創業型人才。
管理既有進攻又有防御的業務組合并從一個模式轉換到另一個模式需要具備許多公司都不具備的能力。組織需要具備足夠的靈活性以同時和連續地實施不同的戰略，組織還需要具備足夠的敏捷性以在最佳時刻從一種模式轉換到另一種模式。進攻者如果開始防御得太早，就難以充分實現其市場或利潤的潛力；但是等待的時間太長又可能意味著喪失利潤。當需求和目標變化時，公司還必須學習如何開展和管理不同類型的合作。對于許多大型老牌公司而言，這還是一個陌生領域，但掌握這些能力將是必須的。
在這個動蕩的時代，電信行業的高層管理人員必須重新審視他們業務的每個方面的基本情況。第一步是理解每項業務在多個方面的競爭態勢以確定增加價值的方式（見圖5）。除了決定哪項業務是進攻者，哪項業務是防御者之外，高層管理人員還必須評估每項業務處于進攻 - 防御周期的哪個位置。他們也必須確定需要采取的步驟以保證每項業務能夠以與競爭環境相適應的速度沿周期發展。
高層管理人員必須通過進攻和防御這枚棱鏡注意每件事情 ：研發的技術，提供的產品和服務，服務的地區和瞄準的顧客 ；并且他們必須準備采取激進措施--甚至退出不能再給公司帶來附加價值的長期業務或者整個市場。在電信行業創造價值的舊規則已經失效。這個行業最有活力的競爭者正在學習如何集進攻者與防御者于一身。
