由于世界汽車市場對汽車安全、環保和節能的要求不斷提高，法規標準日益嚴格，汽車產品日益個性化、多樣化，新產品的技術含量加大、推出的速度加快，致使汽車產品生產成本上升，競爭加劇。隨之，整車廠對汽車零部件供應商提出了越來越高的要求。近年來，世界汽車零部件產業為了適應整車廠的新需求，出現了一些新的發展趨勢。
一、汽車零部件與整車企業相互關系的發展變化
整車企業面對市場要求和產品研發生產上的諸多新問題，為降低成本，提高產品在全球市場的競爭力，對所需的零部件按性能、質量、價格、供貨條件在全球范圍內進行比較，擇優采購，改變了只局限于采用公司內部零部件產品的做法。而零部件企業也將其產品面向全球銷售，不再局限于僅僅供給公司內部的整車企業。全球采購導致零部件制造從汽車企業中剝離出來，獨立面對市場。
整車企業與零部件企業之間剝離、相互獨立，提高了彼此的專業化分工程度。前者致力于整車開發、裝配技術、動力總成的開發和生產；后者接替了整車企業剝離出來的生產和研發任務，在專業化生產的基礎上實現大規模生產，滿足全球同類企業的需要。同時，也使兩者的關系更加緊密，即零部件企業在整車的開發和生產過程中越來越深地介入。在整車廠商開發深度和生產深度逐步降低的同時，零部件廠更多地介入于整車的開發過程中，同整車企業進行同步開發甚至超前開發，從而使其生產深度不斷提高，逐步達到實現零部件系統模塊化系統供貨。
然而，剝離和獨立的趨勢也還不是普遍存在。日本的整車和零部件企業尚未相互分離和獨立，整車企業也沒有實行零部件全球采購。歐洲的整車企業和零部件企業也不是全部分離和獨立。
雖然目前世界汽車零部件業不是全部與整車廠分離，但是剝離和獨立是一種趨勢。現在世界經濟已發展到以知識經濟為特征，尤為重要的是計算機和計算機網絡被廣泛采用。由于信息能夠快速而低費用地共享，所以，決策和管理的集權化價值下降了，內部化的邊際費用不斷呈上升趨勢，也促使了整車企業與零部件企業之間剝離，相互獨立。
日益激烈的市場競爭，迫使整車廠從采購單個零部件到采購整個系統。系統配套不僅能使整車廠將新產品開發設計費用部分地轉嫁到零部件供應商，而且簡化廠配套工作，便于對零部件廠進行管理，有利于控制產品質量。而零部件供應商要想獲得更多的訂單，就必須有更強的技術開發實力，能夠為整車廠提供更多的系統產品和系統技術。汽車零部件系統供貨廠家由于越來越多地參與整車廠新產品的開發與研制，其技術實力和經濟實力也在日益強大。
二、汽車零部件技術發展趨勢
１、通用化
標準化、通用化的零部件生產是工業生產的基礎。目前國外汽車工業已經廣泛采用平臺化戰略。平臺化戰略實際上是將汽車從單車型的開發轉向系列化、多樣化、共用化。平臺戰略的核心是提高零部件的通用化，盡最大可能實現零部件共享，即可以實現通用零部件更大規模的生產，以減少不斷增多的車型數量和不斷縮短的產品生命周期而導致的高昂開發成本。
為了滿足市場對汽車產品日益多樣化的需求，汽車行業不斷縮短新產品開發的周期，加快推出新產品的步伐。但是新技術研發的速度，新技術、新產品研發的高投入，多品種生產制造的管理復雜化，又使汽車企業不堪重負。為了找尋規模經濟與多樣化、個性化的平衡點，汽車行業紛紛推出了平臺戰略。在平臺上可以匹配各種可變的總成和零部件，實現在一個基本型上組合成不同款式、性能各異的車型。“平臺”具有精確的數據，相同的長度、寬度、以及相同的懸架，是汽車里面“看不見的部分”。同一平臺，從一種車型到另一種車型只需扣一個不同的外殼即可。例如，雪鐵龍的單廂多功能轎車畢加索和三廂轎車薩拉盡管外形大相徑庭，卻屬同一平臺；一汽—大眾的寶來、德國大眾的新甲殼蟲、奧迪TT、捷克斯柯達的歐雅和西班牙西亞特的萊昂都同屬大眾集團的A平臺。
平臺戰略的目的：一是降低開發費用，縮短產品開發、更新周期；二是借助通用零部件更大規模的生產，更好地發揮了規模經濟效應；三是有利于零部件模塊化、系統化。
平臺戰略能夠使降低成本與產品多樣性取得很好的統一，通過實施平臺戰略既可滿足客戶多樣化需求，又可達到理想的規模效應批量、降低單件成本。目前大眾、福特、豐田、雷諾—日產、PSA等各大汽車廠商普遍采用平臺削減戰略。
在產量達百萬輛的平臺上所生產的汽車，已占全球汽車產量的14%以上。從其發展趨勢看，世界汽車工業正致力于建立全球共用平臺，未來的一年中，所有汽車制造廠商的平臺中將有33%是全球共用平臺。
２、模塊化
模塊化就是將零件和總成按其在汽車上的功能組合在一起，形成一個高度集中的、完整的功能單元，模塊化設計思想貫穿在汽車的開發、工藝設計、采購和制造等環節的全過程之中。
從設計上看，模塊化把整車分成幾十個大的模塊，要求零部件企業在整車開發的早期就參與到開發設計之中，完成一部分原來由整車廠承擔的產品開發、模塊組裝工作。在模塊化生產方式下，汽車技術創新的重心在零部件供應商方面，零部件設計者要在早期就參與整車企業的產品設計。
從制造上看，大規模生產方式下，汽車制造廠從零件開始組裝整車；而在大規模定制生產方式下，汽車被分解成10~20個大的模塊，每個模塊實際上是若干個零件的集成，由模塊、系統供應商組裝供應，汽車廠只需要把這些模塊組裝起來就成了。從某種意義上講，模塊化把整車制造商的分裝車間轉移到了零部件供應商那里。通過模塊化，大大減少了供應商的數量，簡化了整車廠的生產過程，提高了整車廠的裝配效率，降低了管理費用，并使得適時供貨(JIT)更容易實現，從而降低庫存。從采購內容看，整車廠逐步從采購單個零件到采購整個系統，也就是系統配套。
實現模塊化，零部件供應商的角色將發生重大變化。模塊化要求模塊供應商具備系統模塊的設計、制造能力和物流協調管理能力。由于模塊化的出現，世界汽車業將會出現整車制造商與模塊供應商在開發、制造、服務方面的緊密合作。世界汽車工業近來出現了“0.5”級供應商的稱謂，以區別于原來概念的一級供貨商，這些規模大、能力強的零部件供應商具有模塊化設計、開發、制造和服務等全方位功能，與主機廠之間的合作更加緊密。
３、產品電子化智能化
汽車自誕生以來，主要以機械技術為主。如今依靠機械技術創造附加值的潛力已經十分有限。而電子和信息技術在汽車工業中的應用，為汽車創造高附加值拓展了空間。
國外汽車工業發達國家將汽車電子技術廣泛應用于汽車的發動機、底盤、車身的控制和故障診斷以及音響、通訊、導航等方面，使整車的安全性能、排放性能、經濟性能、舒適性得到很大提高。整車電子化零部件的比重越來越大，作用也越來越大，是產品高附加價值的具體體現。據統計，汽車電子產品占整車價值的比例已由上世紀80年代末期的5%上升到2005年的30%，汽車電子技術還將得到進一步的發展，，2010年將達40%。
未來汽車電子技術的發展將主要集中在汽車用局域網絡 (LANS)、微處理器(CUPS)、發動機控制、機電接口、ABS和行駛控制、電子控制傳動系統、抬頭顯示系統、HUDS、音識別系統、行車導視系統、多媒體技術、撞擊傳感技術、智能交通系統、網絡汽車等方面。
國外專家認為，十幾年后，汽車的概念將會發生根本性的轉變。人們駕駛汽車會像用傻瓜照相機、遙控電視機一樣方便。如果說現在的汽車是帶有一些電子控制的機械裝置，那么，今后的汽車將會轉變成帶有一些輔助機械的電子裝置。汽車的主要部分不再是機械裝置，它正在向消費類電子產品轉變。隨著計算機技術的飛速發展，汽車將成為計算機和信息技術的最重要的用戶，智能化的汽車將進一步促進汽車產業、信息產業乃至整個社會的可持續發展。
４、產品環保化
21世紀汽車產品將以環保為中心。針對“綠色汽車”的研究，世界各大汽車廠商都紛紛制定21世紀解決燃料問題最有效的車型推出市場的時間表。
汽車零部件的環保技術內容包括動力裝置低污染、高效率，在新型動力開發上研制技術領先的燃油系統，如高壓噴油泵、高壓噴油器、環保控制單元和 裝有壓力傳感器的燃油管等一系列產品，以適應減少污染、保護環境的需要。
在原材料選用上，立足于開發零部件的新型替代材料，使汽車零部件輕量化，以減少燃料的消耗。在材料再生利用上，重視汽車報廢后零部件材料可再生利用，以減少污染。也就是說，在新型動力開發、原材料選用、汽車使用和報廢等環節中充分體現汽車與環境的和諧。
５、輕量化
輕量化是未來汽車重要的發展方向之一。而未來汽車的輕量化實際上就是零部件的輕量化。近10年來，汽車鑄件不斷被質量輕的鋁鑄件取代，新一代汽車中鋼鐵黑色金屬用量將大幅度減少，而鋁及鎂合金用量將顯著增加。美國汽車上鋁鑄件用景增加了1.7倍，2007年，美國轎車有95%的發動機缸蓋、50%的缸體將采用鋁鑄件。歐洲的1輛轎車上所用的鋁鑄件1990年為55kg，2007年達到98kg。質量比鋁合金輕1／3的鎂合金鑄件在轎車上的應用更將呈大幅度增長之勢。很多種轎車鑄件開始采用鎂合金，以適應汽車輕量化的要求。這些鎂合金鑄件包括：離合器外殼、變速器外殼、變速器上蓋、發動機罩蓋、轉向盤、座椅支架、儀表盤框架、車門內板、輪輞、轉向支架、剎車支架和氣門支架，甚至還包括缸蓋和缸體。
６、開發數字化全球化
隨著仿真技術、三維數字化 CAD／CAE／CAM技術在汽車產品設計中的應用，數字技術正在改變汽車的設計開發方式，汽車工業將掀起一場數字化革命。從 1995年開始，國外發達國家的汽車設計開發模式發生了革新，各大汽車公司大量采用計算機三維設計軟件和分析軟件的全數字化產品設計手段，取代了以往的陳舊開發模式。采用大型三維設計軟件和分析軟件的全數字化產品設計手段不僅能夠縮短設計周期、提高設計質量，而且還可以減少試驗次數。
另外，為滿足產品開發周期加快、開發成本分攤的需要，技術開發在全球范圍內進行廣泛合作。零部件企業可參與整車全球開發，如果一個車型在北美、歐洲、亞洲三地分工后同時開發，一地的工作時間為每日 8小時，即可實現24小時輪轉開發，可以明顯提高開發效率，縮短開發時間。
７、信息交換網絡化
隨著經濟全球化的進程日趨加快，網絡化經營和電子商務已成為推動國際商貿迅速發展的巨大動力。世界汽車行業每年都有兒于億美元的交易額，為適應零部件全球采購的需要，汽車工業發達國家和地區的汽車廠商，例如美國的ANX、日本的JNK、歐盟的ENX、韓國的KNX和澳大利亞的AANX等都已相繼建立了汽車工業信息交換網絡平臺(英文縮寫xNX)。 xNX是一個底層平臺，在此基礎上可以開展電子商務等應用，利用xNX，可以最大限度地降低生產經營成本，加速企業的國際化進程。例如，法雷奧公司 2001年的網上銷售和拍賣金額達3.8億美元。在網上交易中，通過網絡系統，法雷奧給潛在的上游供貨商發送一個報價單 (RFQ)，再經過協商比價后選定合約供貨商，僅這項網上交易方式，每年可使法雷奧公司減少營銷成本6 000萬美元。
三、汽車零部件產品價值結構發展趨勢
汽車零部件業務(營業額)增長往往來源于生產零部件產品的附加值的提高，而產品附加值的提高又來源于產品技術含量的提高
隨著電子技術在汽車設計中的廣泛應用，音響系統和電子、電器系統的價值將大幅提高。而由于各國對汽車排放的限制，發動機系統的技術也不斷改進，高技術的發動機將帶來較高的附加值，增長潛力很大。
隨著汽車用戶對汽車安全性、舒適性、操縱性要求的不斷提高，汽車零部件制造商自然需要不斷改進相關系統的性能，以帶動其價值的增長，制動系統、空調系統、燃料系統、內飾系統、乘員保護系統、轉向系統、懸掛系統和變速系統等，都屬于中等增長潛力范疇，而車橋系統、車身和結構系統、玻璃系統、排放系統和輪轂與輪胎系統，則因其技術含量的限制，很難在內在價值上有很大的突破和提高。對前后橋總成、制動器總成、換檔器總成、車架總成、制動油管總成、車廂總成、座椅總成、排氣管消聲器總成、門鎖總成、升降器總成、前后保險杠總成、儀表板總成、前懸掛總成、拉索總成、助力器總成、感載比例閥總成、主缸總成、暖風機總成等系統也很難在內在價值上有很大的突破和提高。
四、汽車零部件產業組織結構的發展趨勢
汽車產業鏈的全球化，加速了整車企業的兼并重組，打破了原有的全球配套體系，促進了零部件企業的兼并重組。據統計，進入財富全球500強的汽車零部件企業大都有兼并重組的歷史。通過兼并重組，進行業務整合、擴張，實現跨越式發展。例如，博世公司兼并聯合公司的防抱制動分部、法雷奧公司以18億美元收購了美國ITT公司電氣系統業務、大陸集團以30億馬克收購ITT公司的制動與底盤業務即特威斯公司、美國國內最大的安全氣囊生產企業TRW通過激烈競爭，以70億美元并購了英國的大型零部件生產企業盧卡斯，成為世界第三大零部件跨國公司等。
汽車零部件供應商并購的主要動力來自降低成本的需要，其將降低成本作為獲得競爭優勢的最重要手段。通過兼并重組減少了零部件企業數量，而零部件企業數量的減少，意味著擴大了零部件企業的規模，使企業固定成本費用降低，從而帶來了整車生產成本的下降。
到2010年，全球汽車工業一級零部件供應商的數日，將從目前的600余家減少到25—30家；世界二級汽車零部件供應商的數目，也將由現在的10 000多家減少到600—800家。未來全球汽車工業將形成整車“6+3”，汽車零部件一級企業幾十家、二級企業幾百家、三級企業兒千家的格局。
在汽車產業鏈全球化的過程中，跨國公司將零部件工業中的勞動密集型產業向低工資成本國家和地區大量轉移，在這一背景下，我國勞動力優勢就會顯現出來。將我國的勞動力要素與國外的技術要素相結合會給我國的汽車零部件工業，特別是一些勞動密集型汽車零部件企業的發展帶來商機。
此外，在生產轉移的基礎上，我國零部件企業也有可能同跨國公司進行技術和研發合作，與大的汽車零部件跨國公司(主要在歐、美、日)形成層級供應關系，從而在全球分工體系中形成一些具有國際競爭力、面向國際市場的汽車零部件企業。
五、國際整零關系及其借鑒
我國汽車零部件工業發展一直滯后于整車工業，汽車工業產業政策明確指出國家下一步發展的重點是汽車零部件前后橋總成、制動器總成、換檔器總成、車架總成、制動油管總成、車廂總成、座椅總成、排氣管消聲器總成、門鎖總成、升降器總成、前后保險杠總成、儀表板總成、前懸掛總成、拉索總成、助力器總成、感載比例閥總成、主缸總成、暖風機總成等關鍵部件。汽車零部件生產是整車生產的基礎，零部件和整車廠商之間若沒有一個科學的專業化分工與協作體系，沒有一個有效的競爭和合作的協調機制，整個汽車工業的發展必然是低效率的。我們根據世界汽車整車與零部件組織關系，總結出兩種典型的發展模式可供借鑒。為了迎接“最佳全球采購”和加入世貿組織的挑戰，從戰略角度調整整零關系顯得尤為重要。
在50～70年代世界汽車工業大力發展時期，企業為更快地降低成本，獲得更大的市場份額，紛紛采取了縱向一體化戰略，整車廠商向零部件廠商延伸，零部件廠商積極主動地掛靠整車廠商，并獲得相當一部分利益。這些利益主要包括：一體化的經濟利益（包括合并作業、內部控制和協調、信息、回避市場風險以及穩定購銷關系等方面的經濟利益）；合作技術、開發產品利益。但是，任何一種戰略和制度都有其不完善的方面，尤其是環境處于不斷發展變化之中，戰略更需要作適時調整?？v向一體化戰略也存在相當大的風險，這主要體現在：企業規模擴大后出現的X非效率，交易靈活性下降以及對市場需求變化的感知度下降，企業總體固定成本增加，總體投資需求增加，難以保持企業內部平衡。在進入產品成熟期、企業發展過大等一定條件下，縱向一體化戰略的風險會逐步暴露并進而妨礙企業的贏利和成長，不利于企業組織的再造?？v觀90年代世界汽車整車廠商和零部件廠商的兼并重組過程可以發現，幾乎都是強強聯合式的橫向兼并，縱向一體化的案例很少。相反，倒是不少大的汽車集團不斷剝離零部件制造部門或業務，如1994年通用汽車公司將零部件分部從母體剝離，面向全球市場組織運作，更名為德爾福汽車系統公司。這說明在90年代以后，縱向一體化不再適應市場競爭的需要。
１、以市場競爭機制為基礎的傳統模式
比較各國發展汽車零部件工業的經驗，整車零部件廠商關系賴以形成的機制，可以分為兩種基本形式：一是以市場競爭機制為基礎的傳統模式，它是與大批量生產方式相適應的協作方式；二是以合作為基礎的轉包模式，尤其是日本的企業運用得較為成功。
在傳統的協作模式下，整車廠商與零部件廠商（也稱配套廠）雖然有協作關系，但它們代表不同的利益。整車廠商在選擇協作伙伴時，主要考慮價格、質量和送貨時間能否得到保證。整車廠商通常采用招標的形式來最終確定某一零部件廠商為其協作廠商，而面對來自整車的市場競爭，整車廠商會想方設法把這種壓力轉嫁給協作廠，從而會產生一種促使協作廠降低產品價格的壓力。而協作廠為了競爭而虧本投標，成功后因獨立或少數幾家供應而有提價的傾向。故整車廠商一般同時選擇幾個協作廠供應同一零部件，而協作廠為了在供應訂單競爭方面有優勢，不得不加大庫存，滿足整車廠商的需求，導致零部件成本上升，最終反映在零部件產品價格上?？傊瑓f作雙方都可能存在行為短期化的問題，最終是雙方的利益都受到損害。
一般情況下，整車廠商與零部件廠商資產上是各自獨立，它們之間的利益關系完全可通過市場機制來協調。整車廠商一般不會向零部件廠商直接投資，同時一般不會派人員對零部件廠商進行技術指導，僅僅是通過質量檢測、質量論證來保證零部件質量。整零廠商關系的維系絕大多數是通過合同、契約，它們更多地注重商業利益，沒有形成親密的伙伴關系。
日益加劇的全球性競爭，產品制造工藝以及產品質量和成本方面的不斷改進，產品開發周期越來越短，這些因素使得傳統的整零組織模式發生了變革。歐美的整車制造商（Original Equipment Manufacture, OEM）由傳統的縱向一體化、追求“大而全”的生產模式逐步向機構精簡、以開發整車項目為主的專業化模式轉化，整車廠商實施精簡機構、調整人員改革及采用了“緊壓式”管理（Lean and Mean Philosophy）。這樣，整車廠商對汽車零部件的需求，也愈加依賴于外部獨立的零部件配套廠。零部件廠商不再是傳統的來樣或來圖加工，而要承擔產品、設計、制造、檢驗、質量保證、及時供貨以及市場服務的全部責任。同時，整車廠逐步壓縮直接供應源，即盡可能減少直接交易的配套廠，形成了“寶塔”形供貨體系（如圖1所示）。一級配套廠向OEM提供系統服務，這種服務是以總成的形式而不是單個的零部件，同時，分擔OEM一部分行政管理職能，管理、協調二級、三級協作廠商。
２、以合作為基礎的轉包模式
日本汽車整車廠商具有較高的外購率，即較低的縱向一體化水平。70年代以后，日本整車廠家的外購比率平均在70％以上，與歐美汽車廠家相比，這一比率是比較高的。并且從60年代到70年代中期的汽車迅速普及時期，這一比率呈不斷增長趨勢。
這種以合作為基礎的轉包模式有如下特點：
其一，整車廠商與零部件廠商穩定和緊密的關系。相當多的零部件廠商，特別是一級協作廠和特定的整車廠維護長期和穩定的貿易關系。他們一旦形成供給關系，一般不易受到干擾，有相當強的穩定性，出現了“集團化”現象。
其二，整車廠對協作廠發展的強有力的支持。整車廠積極參與協作廠的發展，是建立在整車廠與協作廠穩定和連續合作關系基礎上的。
其三，零部件廠商間的競爭形式（研發比賽）。日本的零部件廠商與少數長期穩定的競爭對手進行著潛在的或實際的訂單競爭。美國典型的做法是按詳細圖紙設計進行招標，主要根據投標價格為基準向多個零部件廠商訂貨。而日本整車廠商更多的是在設計圖紙確定前期，進行所謂的“開發設計比賽”的競爭。整車廠不僅根據價格，還根據零部件廠商的設計開發能力和長期的改善能力等更多方面的動態評價，在開發的早期階段選定零部件供應廠商。
其四，以“認可圖方式”提供零部件。日本的零部件廠商更多地根據汽車廠商所提供的式樣、基本參數進行詳細設計、試制和實驗。而美國的主流模式是汽車廠商承擔全部詳細設計的“借用圖方式”，因而對零部件企業就不太要求有較強的設計能力。
其五，有一套不同的確定價格和共同分析成本的體系。整車廠首先確定目標價格，然后與協作零部件廠商一起，反過來研究如何組織生產才能制造出適應市場需求的產品來。這是一種“市場價格減法體系”，不同于歐美的協作廠“成本加法體系”。
其六，生產系統的緊密協作。80年代日本汽車廠家生產體制的特征之一是以“just in time TQC”(適時全面質量管理) 為基礎，靈活的生產周期化、持續的質量改善和成本降低的體制。
３、兩種模式的融合
通過以上兩種模式特點的分析可看出，今日的歐美汽車整車與零部件廠商的組織關系與昔日純粹以競爭為基礎的供應模式有了較大的改進，而改進的方向就是日本的轉包型式，減少一級零部件供應商數目，減少管理職能，在保持競爭性的同時，兼顧合作，合作的方式有企業間的戰略聯盟、相互持股等方式。日本以合作為基礎的轉包模式，保留了其合作的特點，并不斷地加入競爭的機制，即使是僅兩家廠商供應零部件也可通過上文提及的“開發比賽”等方式，保持競爭的有效性。各零部件生產體系間可相互供貨而形成的網絡結構，也有利于提高競爭程度。總之，整零廠商之間的組織關系越來越趨向合作競爭，提高組織效率，發揮整車和零部件廠商各自的優勢，提高整個供應鏈的整體競爭力。
４、從存在形式上分析
我國汽車整車與零部件廠商的組織關系，也可大致分成兩種類型：一種是零部件廠歸屬于某個整車廠，實為直屬專業廠，一般是汽車集團的核心企業層成員，公司改制后成為全資子公司；另一種是獨立專業生產廠商，它們形式上完全獨立，不屬于任何汽車集團。但從企業數量和規模來看，分廠形式仍然處于主導地位，這可以從我國汽車廠商高達70％的自制率得到驗證。
在第一種類型中，整零關系為主從關系，零部件廠首先滿足整車廠的生產需要。這些直屬專業生產廠一般都根據整車廠的車型組織批量生產，一般都具有技術開發、設計能力，整車廠僅提供技術參數及使用要求，詳細設計一般由零部件廠進行，除此之外，這些零部件廠有比較完備的管理體系，能夠引進和學習國外先進的管理模式和經驗。零部件廠的發展一般依賴于整車廠的發展。盡管它們有能力獲取更快的發展，但由于所有權及管理上的因素，它們還不能脫離整車廠的整體規劃，謀求企業的獨立發展。
在第二種類型中，整車企業優先考慮集團內直屬專業廠的產品，在選擇定點供應商時一般都有嚴格的篩選程序，獨立型企業若想和整車廠配套，需要有相當強的實力才行。整零關系是一種訂單采購的競爭協作關系，這種關系不同于日本企業的轉包形式，它們之間的合作關系并不穩固。由于零部件廠同時和多家整車廠配套，故整車廠一般出于保守商業秘密和競爭的角度，不會對零部件廠進行技術指導和資金上的直接支持。
５、從技術交流關系上分析
無論是歸屬于整車廠的零部件廠商，還是社會上相對獨立的零部件廠商，在與整車廠商進行技術交流時往往處于被動地位。一般都是根據整車廠設計好的圖紙組織加工，零部件廠商很少有機會或有能力向整車廠輸出制造、設計技術，這正是我國同國外“同步設計”理念的差別。不可否認，一些零部件廠商在單個零部件設計及材料選擇方面有其核心專長，比整車廠有更強的設計能力，只不過是沒有一套機制讓其參與到整車早期的設計開發中去。這種單向的技術傳播方式若不能改變，不利于整車設計技術的提高，也不利于零部件設計技術的積累和釋放。整零企業間形成的知識聯盟（Knowledge Alliance）、同步工程(Synchronic Engineering)、早期參與(Early Involvement)等合作新理念會大大地改善目前這種被動的處境。
６、從以整車為核心的整零關系框架分析
我國汽車工業的整零關系基本上是以整車企業為核心，多層零部件企業環繞的環狀結構。其形狀近似一個箭靶。靶心為整車生產企業，第二環為核心零部件企業，第三環是骨干零部件企業，第四環是協作企業。核心層零部件企業一般是直屬專業廠和全資子公司構成。整車廠享有對零部件廠完全控制權，也是整車廠的核心能力所在。骨干層企業有相對獨立的法人資格，其生產活動要服從整車廠的整體部署，整車廠一般通過參股、控股的方式控制管理骨干層企業。與協作層企業僅是零部件采購與供貨的契約關系，一般的協作方式是在每年的年初整車廠與協作廠確定計劃，然后按計劃執行。整車廠一般會選擇2～3家分供方，使之充分競爭，通過市場的檢驗，選擇與最優者合作。若是獨家分供方，整車廠商通常通過與零部件廠商制定詳細和嚴格的協議來規范其定價行為。
零部件工業的空間布局圍繞整車企業分布，相對集中。譬如，上海及周邊地區的汽車零部件生產主要為上海大眾、通用配套；吉林等地區的零部件企業主要圍繞一汽配套。這種布局的形成有產業布局需要的原因，也有地方保護主義色彩。隨著市場經濟的建立和競爭的加劇，這種按某個整車系統配套的體系正在打破。
此外，參照國外的發展經驗，我國汽車工業整零關系中下面幾點不利因素也不可忽視。其一，行業組織結構薄弱。分散的組織結構在國外被認為是一種重要的基本產業環境。一個行業組織結構是實行“集中”，還是實行“分散”，要受到諸多因素的影響。按照我國零部件產業發展綱要的界定，行業的組織結構型式基本為兩大類：“具有相當大經濟規模和豐富產品品種及系列的汽車零部件集團”和“專用性很強的圍繞汽車生產集團共同發展的零部件企業”。可以看出，兩者的共同屬性是必須具備較強的開發配套能力。不同的是，前者具有“集中”型特征，后者具有“分散”型特征。國內目前的零部件行業是“集中型”不足，“分散型”又顯得勢單力薄，雖然數量較多，但散而不強。其二，絕大多數零部件企業圍繞國內市場展開競爭，能參與國際市場競爭的企業不多，受市場規模的限制，眾多廠商都未能達到經濟規模產量，成本居高不下，在整車廠推行全球最佳采購的政策后，其生存空間將大大縮小。其三，系統供貨是國外汽車業的一種新型協作方式。目前國內個別廠家開始采用類似的方式。雖然，它是協作方式上的一種創新，但它首先是一種全新的思維和方法。目前的零部件企業在組織結構、管理系統上都難以適應這種變革。
