近期，一則《五礦國際信托有限公司全面風險管理體系建設項目》披露顯示，麥肯錫為第一中標候選人，第二至第四中標候選人依次是國際知名的三大會計師事務所安永、畢馬威和德勤，且麥肯錫的中標報價遠高于排名靠后的各會計師事務所。

　　以戰略咨詢擅長的麥肯錫，在全面風險管理體系建設的招投標中，高價PK掉以財務擅長的“三大”會計師事務所，這個事件乍一看貌似“神奇”，不但反映了管理咨詢業的競爭態勢在發生轉變，也反映了傳統上我們所認為的企業管理模式，也在同步改變。

　　01 宏觀經濟增長紅利期：戰略讓位職能管理

　　盡管戰略管理咨詢是管理咨詢行業最悠久的業務。但是進入21世紀初期以來，戰略咨詢的重要性曾常常被忽視甚至是質疑。

　　在比較長的一段時間內，中國企業得益于宏觀經濟的高速增長，更注重機會、速度、資源和結果。企業發展更多是依賴于企業家個人能力的強弱。這導致中國企業對戰略的思考，更依賴于企業家對宏觀大勢的評估、對行業發展趨勢的判斷、對市場需求機會的把握和對企業自身情況內省，來得出對企業未來戰略的方向。

　　因此，中國市場的戰略咨詢常常只需要將企業家心中的戰略構想系統化、結構化、具象化描述出來，數據和論證僅起輔助作用。通過具象化的戰略梳理，讓企業中高管統一思想，更形象化地認識到企業家的戰略意圖，更好地推動戰略落地。此外，一些大型企業會不惜重金大量聘請領先戰略咨詢公司的咨詢顧問，來建設企業自身的戰略管理部門。這也在一定程度上降低了企業對外部第三方戰略咨詢服務的依賴。

　　在這種背景下，企業更傾向于探索如何在人才管理、組織發展、流程制度、企業文化、風險管理、財稅合規、數字化轉型等方面支撐戰略落地，進而導致各專業模塊的咨詢成為企業更迫切的需求。

　　中國戰略與咨詢領域的第三方研究服務機構慎思行，曾在2016年做過一個量化研究，研究結果顯示思想領導力(即咨詢公司通過自身的智力產出對整個市場產生的影響程度)排名前四名的是麥肯錫、波士頓、埃森哲、貝恩。其中有三家咨詢公司均是以戰略咨詢聞名，只有埃森哲以IT專業咨詢為主。但業務活躍度(即咨詢公司通過自身的業務活躍程度來對整個市場產生的影響程度)排名榜單前四名分別是安永咨詢、普華永道咨詢、德勤咨詢、光輝合益咨詢。以戰略業務聞名的麥肯錫、波士頓、羅蘭貝格、貝恩在業務活躍度排名僅僅分別為第六位、第七位、第十三位和第十四位。

　　作為全球50位最具影響力商業思想家中，位列第一的哈佛商學院教授，克萊頓·克里斯坦森，曾就職于知名的波士頓戰略咨詢機構，也因《顛覆咨詢業》一文而名噪一時。克里斯坦森教授明確表示過：“隨著咨詢公司的規模越來越大，只關注戰略咨詢項目就不再合理了，反倒是尋求通過大型的戰略實施和運營項目來獲得業務增長更符合常識?！?/p>

　　02 重新認知戰略：協同效應，重塑競爭優勢

　　但進入“十四五”以來，情況似乎在悄然發生變化。一方面，在新冠肺炎疫情、大國關系、產業政策等外部環境沖擊下，企業發展方向的不確定性、發展路徑的不連續性明顯增強。另一方面，技術進步導致產業邊界不斷模糊，企業所構建的競爭優勢消融得越來越快，商業顛覆者不斷出現，新模式、新業態、新組織形式像物種大爆發一樣涌現。

　　這些都導致戰略管理的復雜程度迅速上升，企業家個體駕馭戰略的難度急劇加大。很多企業家焦慮感上升，開始懷疑以前篤信的藍圖，并苦苦思索不確定的未來，甚至是真的不知道未來發展的方向和路徑。因此，企業需要借助更廣泛的視角、更專業的審視和更深刻的洞察，以強化自身對外部環境的感知、理解和機會把握能力，提升在當前復雜市場條件下的決策有效性。戰略咨詢的需求重點開始從“戰略梳理”向“戰略規劃”轉變。

　　除了“不試圖用運營上的勤奮,去掩蓋戰略上的懶惰”以外，企業還逐漸認識到戰略管理與人才管理、組織發展、流程制度、數字化、企業文化、風險管理、財稅合規的有機協同已成為企業核心競爭力的重要來源。這也是麥肯錫在此次競標中，領先三大會計師事務所的原因。

　　03 為什么全面風險管理需要戰略視角?

　　傳統上我們認為，全面風險管理是會計師事務所的優勢。因為他們對財務風險理解更深刻，在風險識別、風險計量與建模、風險預警與監控、準確性與時效性、風險數據管理等方面具有領先的優勢。

　　但是，從越來越多的實踐來看，偏財務視角的風險管理可能也包括可操作性的管理制度、健全的組織架構、可靠的數字化系統、量化的風險指標體系、專業的人才隊伍、有效的風險應對機制等方面內容，但對戰略與內部運營重視度不夠，無法有效支持實際企業運營決策與前臺業務決策，導致在風險管理方面前中后臺聯動性較差，溝通與交流機制缺失，在面對突發事件時，前中后臺難以快速、集中、統一地開展風險處置工作，具有一定滯后性。

　　例如，無錫尚德太陽能電力有限公司便是因其構建的風險管理體系不能有效銜接業務戰略、無法有機協同內部運營而從行業龍頭迅速破產的典型。2001年9月，師從“世界太陽能之父”馬丁·格林的施正榮創辦了無錫尚德太陽能電力有限公司(以下簡稱“尚德電力”)，主要從事晶體硅太陽能電池、組件、光伏系統工程，光伏應用產品的研究、制造、銷售和售后服務。

　　2002年9月，尚德電力第一條年產10兆瓦的太陽能電池生產線正式投入生產，產能相當于此前中國光伏電池電量四年的總和。2003年，尚德電力首次實現盈利。從此公司走上了高速發展的快車道，至2010年，尚德電力的出貨量超過美國同行，成為全球第一大太陽能電池生產商，股價也創造了每ADS(美國存托股份)88.35美元的記錄。

　　但2011年開始，尚德電力的股價迅速下滑。2012年第一季度，尚德電力實現營業凈收入4.95億美元，同比下滑53%，其總利潤則僅為240萬美元，同比下滑99%。同時，尚德電力的總負債達到了35.754億美元，其資產負債率高達81.64%。2013年3月14~15日，尚德電力股價兩天暴跌38%，最終市值已從上市之初的49.22億美元跌到1.5億美元。2013年3月20日，經中國銀行等八家銀行債權人的申請，無錫市中級人民法院對尚德電力實施破產重整。2014年4月7日，順風光電發布公告，稱收購尚德電力所有股權，收購價款為30億元。

　　所屬朝陽產業、受到各級政府的政策支持、產能曾位居全球前列、第一家走上美國主板的中國民營企業，這樣一個完全可視為行業標桿的優秀企業短期內從巔峰迅速跌落的背后，一個重要原因是其風險管理與業務發展呈現“兩張皮”現象，全面風險管理體系如同“流沙建塔”、“空中閣樓”。

　　當戰略環境發生巨變時，風險管理體系無法有效支撐尚德電力整體戰略的科學性，對業務穩健發展的幫助十分有限。尚德電力從成立之初，就持續瘋狂擴張產能。但從2009年開始，光伏市場增長速度遠不能跟上產能擴張的步伐，市場出現了嚴重的供過于求，企業間競爭加劇，價格暴跌，全行業呈現虧損局面。光伏組件價格從2010年1.4美元/瓦，下降至2013年0.7美元/瓦。2013年，美國對我國輸美太陽能產品終裁征收高額“雙反”關稅，歐盟也啟動對從中國光伏企業進口的硅片、電池、組件的“雙反”調查，其他一些新興國家如印度、澳大利亞等也意欲仿效發動對我國光伏產品的貿易保護調查。國際市場需求銳減，加上國內市場內需不足導致尚德電力產能嚴重過剩，尚德電力被迫進入惡性價格戰，光伏平均利潤率從2009年下半年的30%一路下跌到全面虧損。

　　此外，尚德電力對主要技術路線決策的重大失誤，也凸顯其風險管理部門不斷在“自嗨”，風險管理體系脫離企業實際戰略與運營嚴重。2009年4月，尚德電力在四川成都悄然啟動了碲化鎘薄膜電池項目。此后的幾年，尚德電力投入了數億元研發費用，但在轉化率方面卻一直未能有顯著突破。在四川研發碲化鎘薄膜的同時，施正榮還在上海投入了3億美元建造傳統薄膜電池工廠。根據施正榮的計劃，其上海工廠2010年將形成400兆瓦的產能。不過，在2009年7月該項目一期建好之后，尚德電力便迅速將其叫停并改建為晶硅電池工廠，理由是薄膜前景黯然，而晶硅電池需求火爆。短時間內數億元投資灰飛煙滅。

　　令人唏噓的典型案例還有暴雷的恒大、倒閉的多家長租公寓企業等。當企業構建的風險管理體系過于偏財務視角，與戰略管理銜接不緊密、與企業內部實際運營缺乏深度協同時，企業制定戰略規劃和經營目標過程中往往難以充分考慮到新冠疫情、供應鏈生態、產業政策、市場競爭、新技術創新與應用等因素形成的風險可能會對公司運營造成的影響，對各可能風險下的情景規劃備選方案考慮不周，使得戰略在規劃層面和執行層面均缺乏韌性和柔性。尤其在戰略管理閉環中，風險管理部門參與度不足，無法及時了解企業戰略、運營管理出現的新變化，這使得風險管理與企業戰略、實際運營脫節，長期處于跟蹤和處理已發生風險上，影響了風險管理的有效性。

　　企業戰略與內部運營可以看作是企業全面風險管理的指揮棒。

　　在戰略制定方面，識別、評估以及應對風險是戰略制定的基礎。企業設計戰略意圖、戰略舉措、戰略目標、具體的行動計劃等時要充分考慮風險因素，并根據風險偏好，具象化各備選戰略中可容忍的風險類型和風險量，使最終戰略需與風險偏好一致。

　　在戰略實施和內部運營方面，企業應從影響程度和可能性兩個方面，設計多維度的風險評估指標，確定企業運營各層面的風險的優先級，有效開展風險應對工作。

　　在戰略復盤方面，企業需評估內外部環境的重大變化、戰略管理閉環中的重大偏差和企業戰略目標偏差等，對風險管理要素進行準確評價，并根據戰略閉環的實際情況對相關要素進行修訂,形成持續改進。

　　企業界應該意識到開展風險管理工作不僅僅從財務視角來滿足監管維度基本的合規性要求，還需要從更高的一個角度來思考風險管理體系，提高風險管理工作的系統性、整體性、全局性和引領性，將風險管理不再看成一個單獨偏財務的活動，而是融入企業戰略和運營當中的有機部分，讓全面風險管理貫穿于企業經營活動的全過程，助力企業管理層提高企業整體戰略制定的科學性與準確性，并合理保障公司戰略目標的實現。

　　管理咨詢業的競爭態勢，與企業管理變革的發展密切相關。透過分析管理咨詢業的競爭格局的演變，在一定程度上，可以成為觀察企業管理變革的窗口，為企業管理者及時迭代企業管理提供有益的參考和借鑒。（來自公眾號： 中歐商業評論    作者：汪鵬 李麗 何之涵 譚志東）