數年前，一個名叫“立頓”的國外紅茶品牌為國內茶企上了生動一課。盤踞在國內的6萬多家茶企，其產值之和僅與立頓持平，成了十大名茶無可回避的尷尬。如今，提高品牌辨識度、走產業化之路，十大名茶正發生蛻變。

茶葉在我國歷史悠久，也誕生了眾多關于茶葉的故事。而這些頗具神秘色彩的故事，基本集中在十大名茶之間。

故事折射的是十大名茶曾經的光鮮，某種程度來說，亦象征著茶文化的繁榮。

然而，繁榮只停留在過去。數年前，在立頓紅茶的沖擊下，國內茶葉界幡然大悟。6萬多家茶企的產值幾乎只相當于一個立頓，這多少有點讓人傷感。更讓人感嘆的是，曾經的十大名茶，正落入有名無實的尷尬。

讓人欣慰的是，近年來，老茶人與新茶人、圈內與圈外都在努力，歷經風雨的十大名茶正在發生新的變化。

品牌尷尬

蔣同在茶葉圈內可以被劃到后生行列，然而越來越多的老茶人卻爭著請他去講課，以至于他每年有一半的時間都在外地。蔣同是和君咨詢合伙人、茶業事業部的總經理。最開始，他將業務重點放在較為寬泛的快消行業，卻幾乎找不到茶葉客戶，這讓從安徽黃山茶區走出的他十分困惑。

后經幾年的市場調研發現，改革開放后的30年間，我國白酒、食用油、大米等產業的發展如日中天，身價幾十億甚至上百億的品牌比比皆是，而歷史悠久并有著深厚文化內涵的茶產業卻發展緩慢，幾乎沒有叫得響的品牌。

一個不容忽視的背景是，我國茶園面積居世界第一，產量居世界第二。

“當年的十大名茶逐漸沒落，包括我老家的黃山毛峰。”蔣同說，這曾讓他非常失落。

不只是蔣同。此前，多位茶葉界的專家在受訪時均表示：“中國茶業的處境比較尷尬，特別是中國十大名茶，大部分只是個茶名而已，沒有形成品牌，不利于保護，更不利于做大。”

愛好喝茶的消費者還會依稀記得，三四年前去茶葉店購茶，商家更多的是介紹安溪鐵觀音、西湖龍井或碧螺春等茶品，而不會說出具體品牌。消費者通常把茶名與品牌名混為一談。

今年4月3日，《民生周刊》記者在馬連道茶葉城采訪時發現，大多數消費者依然如此，只有少數消費者會說出哪些品牌的鐵觀音或西湖龍井知名度高。

事實上，拿西湖龍井來說，目前有貢牌、獅牌、御牌等高知名度品牌；又如安溪鐵觀音，則有八馬、華祥苑等知名品牌。

消費者只知茶名而不知品牌，最終反映的是茶企缺少叫得響的品牌，尤其是十大名茶。

此前，中國茶葉流通協會常務副會長王慶在接受媒體采訪時印證了這一點，“茶業生產企業為數眾多，但產值普遍不大，排在前幾位的均為茶葉進出口公司。”

中國國際茶文化研究會副會長于觀亭從事茶葉科研、茶葉加工、茶葉貿易、行業管理數十年，走訪了世界主要的產茶國和消費國。他得出的基本結論是，茶葉是農產品，產品地域特征和消費地域特征比較明顯，因此缺少品牌辨識度。

“原因比較復雜，主要還是產業化不夠，茶企品牌意識比較淡薄。” 品牌中國聯盟秘書長王永如此解讀。

蔣同表示，茶葉企業絕大部分規模較小，依托于中國十大名茶的知名度可以較好地實現短期效益，但不利于公司長遠發展，往往做不大。“同時，幾十、數百甚至上千家茶葉企業經營同一名茶，如果控制不好，亦有可能傷害名茶本身的形象。”

產業化復興

“十大名茶要復興，產業化或許是條不錯的路子。”蔣同表示，只有在十大名茶中間出現了知名度非常高的茶葉品牌，才是最好的復興方式。

對于農耕文化氣息濃厚的茶行業來說，這無異于一場革命。

蔣同發現，除了君山銀針為一家企業在經營，其它九大名茶均為地域性品牌，表現為當地多家企業共同經營，規模有大有小，甚至包括個體戶。“絕大部分茶葉企業抱著小富即安的想法，根本不愿意去做品牌，更別談產業化。”

正在這時，和君咨詢董事長王明夫私交甚篤的云南大益集團掌門人吳遠之找上門來，雙方達成了戰略合作。

吳遠之的經歷非常非富，從事過金融與投資工作，因而他經營茶企的思路從一開始就跳出了固有模式。這與蔣同的看法正好不謀而合：中國茶葉必須提高產品的附加值，用現代工業思想生產優質茶葉，用現代營銷手段樹立知名品牌，這是中國從茶葉大國走向茶葉強國的必經之路。

雙方合作的成功，堅定了蔣同致力于中國茶業產業化的決心。

他在多個場合表示：“中國的茶產業發展還處于原始階段，我們在這時候進行獨特的營銷建設，一定會成為未來茶葉市場的主導者。”

加速整合

產業化意味著整合，而資本的推力非常有必要。

“企業如果要做大，就要從自己的碗搶到別人的鍋，否則靠自己那點地盤的市場容量，絕對做不出一家龍頭企業。任何產業，不管是牛奶、食用油、家用電器，還是茶葉，都擺脫不了這個規律。”蔣同表示，十大名茶同樣如此。

在他看來，安溪鐵觀音在十大名茶之中產業化最為成功，這得益于一些大企業強烈的品牌意識。“比如八馬、華祥苑和安溪鐵觀音集團等。”

對于中國茶業來說，整合、轉型已經迫在眉睫，時間上每慢一步，企業被擠出市場的可能性就越大。而借助資本的力量，企業甚至全行業整合的腳步就能走得更穩、更扎實。

早在一百多年前，一個叫J.P.摩根的美國人就對此作了最生動的詮釋。1871年，美國摩根集團創始人摩根與人合伙創辦德雷克塞爾—摩根公司，從事投資與信貸等銀行業務。19世紀末至20世紀初，摩根控制的金融帝國曾覆蓋了橫跨全美的鐵路、航運、電氣等多個領域的上百家企業，總資產超過220億美元（相當于當今的22000億美元）。

客觀地說，資本是企業發展的助推器。一百多年后的中國，蔣同把目光投向古老的茶產業。

蔣同認為，茶企未來戰略行動的進一步演繹，尤其是大力進行上游基地建設、工業流程效率提升、品牌推廣與渠道建設，需要有穩定的資本供給，以確保企業的財務安全；與此同時，如能獲得持續的資本供給，茶葉企業就能對中國乃至世界的茶葉產業優勢資源展開搜索，尋找到和自身戰略相匹配的各種資源，展開并購重組，通過產業結構的重組改變行業競爭秩序，并通過內部整合與管理優化實現協同效應，不斷提升企業價值。