一、現有的競爭者---影響力強

　　1.行業內競爭者的數量及分析:中國民航運輸企業狀況是，國航集團(國航、中浙航、西南航)、南航集團(南航、北方航、新疆航)、東航集團(東方航、西北航、云南航)、海航集團(海南航、新華航、山西航、長安航)、上海航、四川航、深圳航、山東航等8家民航客貨運輸航空公司。另有郵政航空、中國貨運航空公司、揚子江快運公司、金鹿公務機、彩虹公務機、上航公務機、中國海洋直升機公司等專業及通用航空公司。

　　表1 現有行業內部分主要競爭者實力對比

　　　　國際航空公司主要的優勢之一是資本最多;優勢之二是主要的國際航線都在其航線資源中。飛出國門的旅客可能更多的乘坐國際航空公司來往各個大洲的班機;優勢之三是背靠首都北京，具有一定的政治優勢和奧運優勢;優勢之四是背負國旗飛行，具有全球最好的安全記錄，對國際旅客具有巨大的安全品牌優勢。

　　南方航空公司的主要優勢之一是具有最多的國內航線航班。南航在國內的市場上具有最大的市場份額，具有一定的銷售網絡和渠道優勢;主要優勢之二是先進的電子客票科技優勢，占盡了信息時代發展的先機;主要優勢之三是具有無與倫比的“黃金大三角”優勢。背靠以廣州為中心的珠江三角洲輻射東南亞，頭頂沈陽為中心的黑土地，輻射東北亞經濟圈，拳打以烏魯木齊為中心的大西部，輻射中亞非。

　　東方航空公司的主要優勢之一是具有背靠大上海的優勢。中國的經濟發展速度是世界經濟的三倍，亞洲的經濟火車頭在中國，而上海無疑是中國經濟的發動機。光在上海附近的臺灣人就有30多萬，而全臺灣不過2000多萬人。東航在國內貫穿長江流域，而長江巨龍是中國經濟的主要脊梁。這使得東航具有第二個地理優勢。

　　各地方航空公司的主要優勢之一是有著的良好的體制優勢，能獨立制訂和執行公司的持續發展戰略;優勢之二是經營機制比較靈活，人員較少，服務質量、顧客滿意度較高，人力成本相對較低;優勢之三是占據著國內大多數的支線航線，觸角遍及國內主要中小城市。

　　2.均衡程度:以國航、南航、東航三大集團占了民航80%的運力及航線資源，其中以市場份額、運力及航線資源為標桿實力自強至弱排序為南航、國航、東航。5家地方公司約占20%，其中海航集團在地方公司中實力最強，約占10%的份額，其余四家均實力相當。因此民航業中三大集團處于行業主導地位，行業競爭中明顯出現大集團壟斷的趨勢，行業中成員企業現狀呈不均衡狀態。另外航空公司的基地優勢直接影響市場份額。

　　3.增長速度:民航年平均運送旅客增長量約為20%，運力引進速度遠遠高于運輸量增長(全民航400余架運輸飛機，不及美國一家航空公司的機隊規模)，而且未來10年內仍處于高速增長狀態。但由于航空企業屬于高投入行業，財務負擔沉重、利潤增長水平低。

　　4.固定成本比例:主要固定成本確切地講應該是直接運營成本，包括30%的航油成本+財務費用+起降及航務費用+空地勤人員培訓費用。民航各企業成本結構和比例差別較小。

　　5.產品或服務的差異化程度:航空業的產品為提供從甲地到乙地的位移，企業產品差異很小，個性化的空中服務能夠引起極小的差異但很微弱。而航空上下游的旅游、酒店行業的結合高附加值產品的開發將是現階段產生差異的主要手段。事實上對顧客來講航空產品不僅僅是位移，確切地說是安全、服務、正點的追求。較國外個性化航空公司相比(如美西南-低價格、低成本公司;維真航空公司-注重個性化服務、高價、高端客戶首選的公司)，目前國內航空公司均無十分明顯的個性化差別，僅國航安全品牌、海航服務品牌有一定特色。

　　6.退出壁壘:從民航行業的角度看，退出無明顯壁壘，由于航空器管理及運營仍屬于國家管制經營，基本無自主退出先例，所謂的退出僅是政府指導下的購并重組。而且民航仍處于朝陽產業，因此行業內企業仍處于做大的即定戰略。

　　二、供應商的討價還價能力---影響力適中

　　1.供應商的市場實力:民航屬于特殊行業，關鍵采購為航空器、航材、航油及機供品。航空器的供應商實力非常強，全球主流飛機制造商寥寥無幾，干線主流為波音、空客公司，支線為巴西、加拿大龐巴迪、美國仙童，市場實力相當，飛機制造商的價值取向往往影響該國對外貿易甚至政局穩定，因此飛機供應商往往通過影響政府對外貿易協定，因此航空器進口往往取決于政治需要。而航材根據機型采購，無選擇余地。航油屬于國家壟斷供應。可選擇供應商的僅限于機供品，有一定市場實力差別，但產品附加值低。例如我國的最主要飛機供應商為美國波音，而飛機采購會直接列入中美貿易協定。

　　2.供應商的品牌或價格特色:航空器供應商品牌差異小，相同座極的機型價格無太大差別。如A320與B737性能、價格比差別很小.

　　3.供應商產品的質量性能:航空器的供應需滿足FAA標準，不同品牌產品質量性能差異很小，差別在于不同的機型。

　　4.供應商的戰略中本公司的地位: 航空公司選擇供應商時主要考慮經濟性，事實上差別很小，但一旦選擇一家航空器供應商，更換的可能很小，因此供應商戰略中本公司地位較高。如某航空公司選擇波音飛機，其機隊將選擇波音系列座級飛機，而不會再另選空客系列飛機，否則維護成本、飛行員培養成本很高

　　5.供應商之間的關系:供應商之間競爭激烈，但競爭的價格和產品質量差異不明顯，對供應商的選擇受政治因素影響較大。如空客、波音公司均通過各自政府爭取對華貿易。

　　更換供應商的轉移成本等，更換航空器供應商，航空公司將面臨航材儲備的維護成本壓力以及飛行人員的培養成本，如果更換機型飛行員需要重新改裝培訓，成本非常高，因此航空公司考慮成本因素盡可能選擇單一品牌序列機型。

　　都影響企業與供貨商的關系及企業的競爭優勢。供應商的實力越大，相對于公司的要價能力越強，會導致公司的成本增加，盈利水平和靈活性降低。

　　三、購買方的討價還價能力---影響力較強

　　1.購買方采購量的大小: 旅客購買機票存在單一旅客購買和團隊購買兩種，購買量越大談判降低價格的成功率越高，但不能超出航空公司所確定的團隊座位數量，否則價格購買著無法獲得最低價格。如一般散客可享受6折，則十人以上團隊可享受五折或低的折扣。

　　2.購買方轉向替代品的成本:旅客選擇購買某公司或其他公司航班時無需增加成本，只有在旅客已經完成購買行為后，而轉向其他公司替代產品時將承擔10%的退票手續費用。

　　3.購買能力及年齡構成:從目前國內旅客消費能力看，中青年是民航旅客的主體，東南地區青年旅客居多，西部地區中年旅客居多，出行旅客多為公務和旅游，消費者收入水平較低和民航票價水平偏高造成了全國13億人口，每年僅有5%(6-7千萬旅客(含旅客多次出行))出行乘座飛機的狀況，因此國內旅客購買能力較低。目前國內航班平均票價為1000元，平均座公里票價水平為0.8元。

　　表2 年度旅客年齡構成對比表(%)

　　4.本企業的部件或原材料產品占買方成本的比例:民航各運輸企業客票銷售全部進入民航銷售系統銷售，對購買著來講，只要目的地相同、所提供的航線相同，單純從所提供的產品買方無成本增加。如旅客放棄直達航班而選擇中轉航班，則將造成買方成本，中轉成本約占旅客消費數額的10%。

　　5.各買方之間是否有聯合的危險:航空客貨銷售過程中經常會發生買方聯合以轉為購買其他公司航班機票為要挾降低票價，使得企業利潤降低。如旅客自行組成團隊(10人)向航空代理申請團隊折扣，根據共同運營該航線公司不同的團隊銷售政策相互壓價，迫使航空公司降價。

　　6. 2001年飛機運力和旅客實際人數的巨大差距及連續10年的民航客坐率分別見表4和圖1。

　　表4 2001年總供求表

　　　　圖1 連續10年的民航客坐率

　　通過表4可以算出2001年民航客座率僅為 46%。根據歷史數據盈虧平衡點為 60% 左右，可見航空公司要想贏利必須提高客座率。通過圖1可以發現中國民航業暫時出現供大于求的現狀，根據基本的經濟規律供應大過于需求的時候，價格就會下降。市場進入買方市場，在中國民航，各公司產品質同，差異只有表現在價格上，故顧客具有一定的討價還價能力。

　　四、替代品的威脅---影響力適中

　　1.替代品的威脅和可能帶來機會：航空公司產品的替代產品為公路、鐵路、水陸運輸產品服務。中國過高的價格水平極大地抑制了民航業消費市場的擴張,與此同時,伴隨著鐵路提速、開行“夕發朝至”列車、城際快速列車和全國高速公路網絡的逐步完善,航空運輸正面臨著來自鐵路和高速公路等其他運輸方式的競爭壓力,生存空間有可能進一步縮小;但是，相對而言，航空運輸服務所提供的產品的快捷、安全、周到的服務、舒適的出行環境等一系列優點決定了其特有的優越性，與其他替代產品相比其針對的細分市場為高端旅客，因此針對這類市場具有不可替代性，而對潛在的普通旅客有替代產品選擇機會。因此無所謂滅頂之災，而一個地區交通的越發達，潛在旅客越多，給航空公司創造的增加利潤和價值的機會也越多。如大連機場旅客吞吐量居全國第十位，其公路、鐵路、水陸運輸也十分發達;另如粵海鐵路的開通將對民航也產生更多的機會。

　　2.購買者轉而購買替代品的轉移成本:購買替代航空替代產品，最主要所承受的是時間成本和舒適度，對此難以用量化的指標衡量，但所產生的間接作用是顯而易見的。

　　3.航空公司可以采取以下措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險：培養忠誠的分銷代理機構盡可能推銷本企業產品;降低航線飛行中航油成本(可依據飛機性能、航線要求節油)這是目前國際最好的降低成本方式，降低票價;提高融資能力降低引進飛機財務費用，降低票價;結合航空上下游旅游、酒店產品捆綁銷售，提高附加值;對高端旅客(頭等艙旅客)提供提前預定機上餐食、機場免費接送服務;提供常旅客里程累積贈送免費里程吸引常旅客;以及更多針對不同類型旅客提供方便旅客的個性化延伸服務等等。

　　五、進入市場的阻力/潛在的進入者---影響力弱

　　1.進入本行業有的壁壘：民航屬于國家管制行業，無論是飛機引進、特業人員、航線資源使用均需達到標準并受控制，對新進入本行業限制諸多，新進入的可能性極小，民航已明確不在審批新設立航空運輸企業，因此新競爭對手基本無進入可能。

　　2.阻礙新進入者的作用程度：民航局對新進入者有一票否決權，處于對新進入者完全控制的狀態 航空運輸企業不需為潛在進入著的競爭憂慮，行業管理足以阻止其進入，因為1995年以后民航總局再未批準過新的航空客貨運輸公司運營。

　　3.隨著中國進入WTO，航空市場的逐漸開放，各種資本力量有可能以對現有地方航空公司進行融資控股、兼并重組的多種方式進入，以新進入者的姿態進行行業競爭。加上今后兩岸三通，臺灣民航進軍大陸;香港、澳門航空公司和國內航進行代碼共享和合作;國外歐美航空公司在政策允許之后的進入，都構成了中國民航業的潛在進入者，這是最大的威脅，例如美國航空業的任何一家大公司的飛機數量就遠遠超過了中國三大航空集團公司飛機之和，實力之懸殊可想而知。

　　六、中國民航業的應對策略--- 政企分開，改革發展

　　我國擁有 13億龐大的人口資源，航空客運市場潛力非凡。根據國際航空運輸協會預測 ,今后 25年中國將是世界上增長最快的航空客運市場。令人垂涎的還有我國的航空貨運市場 ,國際民航組織稱 ,在今后幾年 ,全球平均每年航空貨運增長率將達到 5.35% ,而中國將是全球貨運量增長速度最快的國家。為了挖掘市場的巨大潛力 ,我國民航企業應該采取以下對策，才有可能成功應對面臨的巨大挑戰。

　　1、加快政府管理職能的轉換，逐步取消壟斷，徹底實現政企分開。

　　從資產重組的經濟效益和社會效果來看，重組更多的應該表現為企業行為，政府只能為重組制定政策、創造環境、提供條件。比如，美國的航空總署1984年解散后，就只剩下了一個職能——安全，我國的民航總局也應該如此。況且我國已把推進打破壟斷作為“十五”時期最重要的舉措之一，電力、鐵路、民航、通信等壟斷行業將是下一步改革的重點。這次改革，打破壟斷體制和轉換政府職能將同步進行。例如：航空公司的運營成本是由固定成本和變動成本構成，固定成本的主要部分是民用航空器的折舊費用。由于飛機的采購權被操控在中航材進出口公司手中，后者幾乎毫無例外地從波音、空客購買單價超過1億美元的飛機。飛機供應渠道的非競爭性和高額進口關稅導致貴昂的購置費用，加之我國民航的行業會計準則規定飛機、發動機的折舊期限是10年～15年，遠低于國際通行會計準則的20年～25年，由此僅總局直屬航空公司每年的成本增加約十幾億元，形成航空公司巨大的固定成本。從變動成本分析，由于航空油料供應的壟斷體制，造成我國航油高出國際市場60%到1倍，航空油料約占航空公司飛行成本的2/3，航油成本占到航空公司運輸成本的30%～40%。其他如維修、備件等相應供應鏈企業設立和業務由于受到嚴格管制和高關稅政策，價格居高不下(飛機維修的航材成本占到飛機價格的1/3，部件的維修成本更高，庫存占用資金和成本都很大)，造成我國民航企業單飛變動成本處于較高水平。綜合兩項成本形成了我國民航企業單位成本隨運輸規模增加向下傾斜十分明顯的曲線，但最低平均成本水平與國外航空公司相比處于較高水平。從長期來看，除非我國民航的油料供應體制、行業會計準則以及國家對民航引進飛機和航材的關稅政策等做出一定調整，否則，我國空運成本以及空運價格的下調是不現實的。因此，民航總局必須加快角色的轉換，應成為民航企業的間接管理者而非直接經營者，成為價格的調控者而非制定者;應加快管理職能的轉換,進一步簡政放權，實行徹底的政企分開，把企業的經營管理權、定價權等真正還給企業，使民航企業盡快成為市場經濟中真正的競爭主體。因此，民航總局必須加快角色的轉換，應成為民航企業的間接管理者而非直接經營者，成為價格的調控者而非制定者;應加快管理職能的轉換,進一步簡政放權，實行徹底的政企分開，把企業的經營管理權、定價權等真正還給企業，使民航企業盡快成為市場經濟中真正的競爭主體。

　　2.建立現代企業制度、培育多元化的產權主體，盡快實現政資分開。國家、企業、個人之間的產權關系搞不清，形成個人吃企業、企業吃國家的局面是國有企業搞不活的重要原因。為解決這個問題,一方面，要培育和發展多元化的產權主體。只有真正實現了民航企業資產產權主體的多元化，才能從根本上解決企業產權關系不清、產權主體“虛設”的問題，才會有人真正關心企業資產的保值、增值,企業的生產經營效率才會得到提高。另一方面，要進一步明確國家在企業中的責、權、利。在我國，要求掌握著國家經濟命脈的民航業進行私有化是不切實際的。因此，民航總局應該按照中央“對國有大中型企業實行規范的公司制改革”的精神，通過引進民間資本、外資等方式，大力推進“國有股轉讓、國有股上市流通、國有股變現和國有股退出”,逐步實現民間資本、外資等對國家投資的替代。這將是我國民航企業從國有獨資企業轉變為國家參股企業的現實選擇，也是讓這些企業成為真正的市場主體的現實途徑。

　　3.加速培養優秀的企業家，充分發揮企業家的積極作用。

　　企業家是民航企業最寶貴的財富，也是最稀缺的資源。作為長期實行計劃經濟體制的國家，我國對民航企業的經營管理者往往按照行政官員的標準去選擇、任命和使用,導致了民航業經營管理人員的“行政化”與“官員化”。在市場競爭中,培養壯大企業家隊伍的最好方法,就是不斷改善企業家創業與成長的外部環境,改變企業家及企業經營管理人員的傳統人事干部制度。要改變企業家的“官員”身份意識和“官位”追求，使其把主要精力集中于民航企業的經營和發展上;要深化企業制度的改革，形成有效的對企業經理人才市場的激勵約束機制,充分調動和發揮企業家資源的作用;要鼓勵引導民航企業大力開發人力資源，通過有效的制度形成有效的企業團隊。

　　4.建立、健全相關的法規制度，為民航業重組創造良好的外部環境。

　　第一,面對WTO的沖擊，中國民航還沒有形成比較健全的法律、法規和制度體系，有許多航空運輸問題還沒有法規來約束和規范，現有的法規也有與WTO服務貿易協定的規定不一致之處，存在著一些和法律、法規具有同樣約束力、但不符合透明度條款的內部文件(行政規定)。應盡快制定一套比較完備的國際航空運輸管理原則和規定,在飛機維修、航空運輸服務營銷和計算機訂票系統的管理方面也要盡快用專門的法規進行規范。通過健全的法規制度,保證我國和其他WTO成員按照國際標準和慣例進行航空服務貿易。第二，雖然我國在各種經濟法規的制定上已取得了較大的成果，但企業并購這一塊幾乎是個空白。因此,急需通過制定《企業并購法》等相關法規,來規范、完善民航企業重組的內涵、原則、范圍、程序、標準等。應加快企業并購法律的完善,使民航企業在重組活動中做到有章可循、有法可依。在加強企業并購法律管制的同時，政府也應及時地提供較為周全的信息服務，以加速民航業的重組。